这是一位说自己不是创业者的超级创业者的创业故事

Snowflake的首席执行官弗兰克·鲁斯曼(Frank Ruthman)带领团队创造了2020年全球最大的IPO之一。但他说,“我从来不觉得自己是一个真正的企业家。因为严格来说,我自己也没开过公司。”

然而,从未创业的鲁斯曼却做到了所有创业者梦寐以求的事情:带领公司取得惊人的成功,而且他成功了好几次。

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2003年,Slutman被任命为企业存储初创公司Data Domain的首席执行官。在企业被收购前,他将其发展到24亿美元的业务规模;2011年,他接管了云工作流平台ServiceNow。在他的带领下,公司完成了IPO,营收从2011年的9300万美元增长到2016年的14亿美元;2019年,他再次为Snowflake company掌舵。

鲁特曼被称为“下一个增长博士”,带领这些公司实现了数倍的增长。他认为每个创始人其实都可以通过改变自己成为超级运营商。但他说,要实现这个目标,你需要在从一个领导阶段成长到另一个阶段的过程中深刻地重塑自己。

Snowflake是一家云服务公司,客户企业可以通过其“数据云”服务实现在线协作、发现、共享和数据分析。而Snowflake的成功成功打消了人们对斯鲁特曼的怀疑,不再觉得他之前的两次成功只是运气。

一个运行良好的组织应该知道如何区分事情的轻重缓急,每个成员都知道自己想做什么,并且会不顾一切杂念全力以赴去完成。

—— Snowflake首席执行官弗兰克·斯洛特曼

创始人和经营者
鲁斯曼将商业领袖分为三种:创业型创始人、投资合伙人,以及像他这样专注于商业而非创业的经营者。他不认为创始人不能成为优秀的经营者,但他也看到一些创始人不善于专注于业务。

“创始人都有一种创建公司的思维,”他说,“但他们不一定擅长商业思维。专注是我在书中关注的首要问题之一。你需要学会有一种极端的、机械的专注,而大多数人甚至不知道专注会带来什么。”

真正的专注是什么样子的?第一,与员工和董事会沟通时要直奔主题。鲁斯曼以坦率著称。也有人认为他的粗鲁行为只是对他的坦诚。

红杉合伙人艾森巴赫(Eisenbach)记得:“在我们邀请鲁斯曼加入Snowflake之后,他第一次参加董事会时说,‘让我告诉你我们董事会的流程,以及你应该做什么:让一切保持简单。我们不花时间谈论任何成就。正在发生的事情是有目共睹的。我们的时间应该花在讨论缺点和如何解决这些问题上。” “

Ruthman是一位退伍军人的儿子,他认为一个运行良好的组织应该知道如何优先考虑事情。每个成员都知道自己想做什么,他会尽最大努力完成它们,不受任何干扰。在他看来,现在很多企业的老总都没有这样的定力。他们更看重外在的魅力。他们不太关心企业的目标。他们整天想的都是“我们会变得更有钱更酷,接受各种面试和大家羡慕的目光”。

鲁斯曼1982年刚到美国时,虽然是经济学研究生,但只能在一家轮胎和合成纤维制造公司实习。他被IBM拒绝了十几次,大多数美国公司都对他的欧洲资格望而却步。

不过,鲁斯曼并没有放弃努力,一直在尝试进入软件行业。正如他常说的:每个人都想往高处走。他觉得软件业是通往顶层的快速电梯。在几家公司之后,2003年,Data Domain请他接任CEO。当时,Data Domain有许多尚未实现的大目标,他为自己设定了一个明确的目标:从磁带自动化行业的老牌公司中分一杯羹。

在不到七年的时间里,Slutman领导Data Domain进行了全面改革,将其发展成为一家行业独角兽,销售额超过所有竞争对手的总和。2009年,Data Domain被以24亿美元的高价收购。

然而,鲁斯曼并不认为这是他职业生涯的最高时刻,而是将其视为起点,随后接手了迅速发展的ServiceNow。第一次见面,他就直言不讳地说,他的目标是带领ServiceNow实现规模化发展。经过6年的努力,他带领ServiceNow最终实现了140亿美元的估值。他走后,这个数字一直在增长,现在已经超过1000亿美元。

他说的规模化发展不只是一句漂亮话。

鲁斯曼认为他的持续成功很大程度上是因为他关心公司甚于关心自己。一个公司要想成长到Snowflake这样的规模,就不能追求明星CEO的生活方式。“那种生活不是真实的,”他说。“真正的生活是你每天都感到害怕和不舒服。人们总是问我,‘这正常吗?’我会告诉他们,这很正常。”

雇佣麻烦制造者
无论鲁斯曼去哪里,他都会带着他信任的团队。对于自己的做法,他在书中也有提及,就像大众的经典广告语:“在人生的道路上,有人是乘客,有人是司机。我们要的是司机。”

鲁斯曼认为,乘客是那些不介意被公司发展势头推着往前走的人。他们平时都很善良,和每个人都相处得很好,遵守规则,不给公司添麻烦。他们对公司的问题也有一些见解,但他们并不真的想参与解决这些问题。他找的是积极主动,不怕冲突不怕麻烦,共同引领公司方向的司机。

他在招聘时更看重对方的能力,而不是具体的经验,对营造欢快的工作氛围毫无兴趣。“昨天和一个大股东开会,对方说我看起来不高兴。我说,‘当我看起来很开心的时候,就是你开始抛售股票的时候了。这不是你想看到的。和我们公司匹配的,反而是想提高公司期权配股的。”

对于早期的创业公司创始人来说,这种愿望似乎是常态,但任何在谷歌、苹果、微软、亚马逊和脸书等巨头公司工作足够长时间、陪伴公司发展到目前规模的人都会意识到,如果一家公司成功度过了“要么做大,要么回家”的阶段,做公约自然会吸引一种新的明星员工——那些最擅长发展自己职业生涯的人。

鲁特曼建议,创始人应该挑剔,不要试图通过增加人数来实现自己的目标。他不喜欢只花钱不赚钱的全球团队CEO。

好的一面是,鲁斯曼的人说鲁斯曼让他们自己变得更好。“鲁斯曼让我们得以成长,”Snowflake的联合创始人兼产品总裁Benoit Dageville说,他真正经历了鲁斯曼接手公司前后的两个阶段。“但是大家都很怕他,因为为他工作会有非常严重的失败后果。”

但正是因为这种高压,达格维尔反而走出了自己的舒适区。“我被迫接管产品的管理。我过去常说我永远不会成为一名经理。我不喜欢那个角色,但突然间,我成了产品总裁。”

但在鲁斯曼看来,达格维尔是完美的候选人。他了解产品,但他只是需要外力让他承担责任。于是,鲁斯曼采取了与明星CEO相反的策略,退居二线,将达格维尔推上了Snowflake产品公共发言人的位置。达格维尔回忆说:“所有的采访和上电视都交给了我。”这迫使他更认真地研究产品和企业愿景,以便在面试时当场应对挑战和批评。

Dugville总说创业就像养孩子。总有一天,孩子会离开父母,学会独立生活。

红杉的合伙人帕特·格雷迪(Pat Grady)也表示赞同:“我非常欣赏鲁斯曼的做法。如果是我,我也会喜欢这种能在我做得不好的时候推我一把,把自己最好的一面推出来的领导。你很难在商界遇到这样的人。他的标准很高,但他对你的期望也很明确。”

知道什么时候换挡。
鲁特曼说,接管Snowflake不是计划中的事情。那时候更像是一个等待被他抓住的机会。“我甚至没有和任何人谈过这个选项,所以我就答应了。”他说,“那时,我唯一关心的是我想让它成为100亿美元还是1000亿美元。”

创始人能像他一样成为超级运营商吗?他认为,这不仅需要更强的专注力,还需要知道什么时候关注什么。他的公司发展分为三个阶段:萌芽阶段、成型阶段、规模扩张阶段。他接手的时候Snowflake卡在了形成期——拿上面孩子离开父母的比喻。孩子已经长大了,却还住在父母家。“尽管我们克服了各种困难,实现了大量增长,但业务运营仍处于初级阶段,我们仍在仔细测试市场反应,”他说。“这是一种巨大的错位,就像开车一样。不同的速度要用不同的档位。但是Snowflake显然不知道怎么换挡。”

他说,创始人要比大家的预期领先一步,提前做好战略调整的准备。对于Snowflake,是为已经获得一定市场认可的产品选择合适的商业模式和价格定位,而不是继续犹豫止步于探索期。“你要做标准化,不断完善体系,才能做到规模化。”

UI的创始人兼CEO丹尼尔·迪内斯(Daniel Dines)就是一个很好的例子。他的公司完美地走过了萌芽期、形成期和规模扩张期,从加勒特的公寓里只有两个员工,到2021年IPO 380亿美元。作为公司的领导者,他必须把自己从一个热爱生活的自由随性的创始人转变为一个不苟言笑的经营者,具体来说,他进行了两轮痛苦的裁员。回顾这个转变过程,迪恩斯说,“当你想在你的舒适区之外做一些事情的时候,你应该意识到这是代价。想要发展,就必须跳出自己的舒适区,多做一些让自己感觉不那么舒服的事情。”

鲁斯曼喜欢把管理比作打牌:“你应该认真地打好所有的牌。如果你拿到一手烂牌,能力好的人可能会当真,不然就输了。但如果你有点本事,拿到一手好牌,人家就非常容易掉以轻心,输得很惨。疲惫和成功是相伴而生的。有了好机会,你得非常认真地去经营,你会有最好的结果。”

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